Wywiad z Prezesem ASG | Gediminas Ziemelis
English Русский Polski Lithuanian

Wywiad z Prezesem ASG

Nie chcemy być agresywnym konkurentem. Chcemy być częścią rosnącego rynku. W Polsce rosną szczególnie szybko przewozy w portach regionalnych. Jest miejsce na rynku i dla obecnych graczy i dla nas. Nasz cel to udział rynkowy na poziomie 10-15 procent, jeżeli chodzi o obsługę handlingową. W działalności charterowej moglibyśmy bazować w Polsce nawet dziesięć samolotów, ale nie chcemy być w tym zakresie głównym graczem – mówi Prezes Avia Solutions Group (ASG) Gediminas Ziemelis w rozmowie z Markiem Serafinem z PRTL.pl
 
Marek Serafin: Prosiłbym o Pana komentarz dotyczący debiutu ASG na Warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych.
 
Gediminas Ziemelis: W końcu ubiegłego roku rynek był niestabilny i nasz cały zespół menadżerski był zajęty przygotowaniem dokumentów do IPO. Zdecydowaliśmy się na debiut. Przekonaliśmy inwestorów. Uzyskaliśmy świetną strukturę inwestorów: 14 inwestorów instytucjonalnych i trzykrotnie większe od podaży zapotrzebowanie na nasze akcje. W ciągu miesiąca po debiucie dostarczyliśmy to, co było obiecane w prospekcie: prognozowane wyniki finansowe roku 2010, uzyskanie koncesji a działalność handlingową i jej uruchomienie. Jest to powód do niewątpliwej satysfakcji.
 
Jakie były wyniki finansowe ASG w roku 2010?
 
Nasze wpływy w LTL wyniosły 304,3 miliona (około 350mln PLN – red.), wzrost o 30,4%, zysk operacyjny 23,8 miliona (około 27 mln PLN), wzrost o 192% i zysk netto 17,8 milionów (około 20 mln PLN), wzrost o 283%. Stopa zysku netto wyniosła 6%. Wynik był bardzo zbliżony do naszych prognoz. To bardzo ważne, gdyż w materiałach dla IPO podawaliśmy jedynie nasze przewidywania i cieszymy się, że nie zawiedliśmy inwestorów.
 
Osiągnęliśmy wysokie wskaźniki wzrostu. Zapotrzebowanie na nasze usługi w tym roku jest też bardzo dobre, ale nie mogę jeszcze podawać danych oficjalnych.
 
Staramy się prognozować wszystkie najważniejsze parametry: rozwój rynku, nasze przychody. Jest to możliwe gdyż najważniejsze dane są dostępne: wiemy o dostawach samolotów na rynek, wiemy jak szybko rośnie rynek pasażerski i w jakich segmentach, jakie ceny są oferowane na rynku. Cztery miesiące przed końcem roku 2010 prognozowaliśmy wynik za cały rok i jak już powiedziałem jest on praktycznie zgodny z wynikiem rzeczywistym. To pokazuje, że potrafimy planować.
 
Czy możemy osiągnąć więcej? Tak, ale nie wystarczy nasza energia i zdolność do rozwoju. Potrzebny jest kapitał i dlatego weszliśmy na Warszawską Giełdę.
 
Mam jeszcze jeden powód do satysfakcji. Firma może być zdolna do rozwoju i do uzyskiwania dobrych wyników finansowych, ale osiąganie tych dwóch celów równocześnie jest prawdziwym wyzwaniem. Można na przykład skoncentrować się na obniżce kosztów i poprawie wyniku finansowego, ale kosztem zdolności 
do rozwoju.
 
Znamy dobrze ten biznes. Wkładamy wiele energii w analizowanie sytuacji rynkowej i w planowanie. Następnie staramy się działać zgodnie z naszymi długofalowymi planami.
 
Wiemy, że działalność ASG jest w Polsce i w całym regionie bardzo zdywersyfikowana. Jak by Pan skomentował działalność i wyniki poszczególnych Spółek?
 
Polska jest dużym rynkiem, największym w regionie.
 
Jest dla nas bardzo interesująca choć jeżeli porównamy ją z rynkami w Europie Zachodniej to nadal ilość latających tu linii czy też bazowanych samolotów nie jest tak imponująca. To rynek, który jest jednak dla nas wyzwaniem. Jesteśmy tu obecni z nasza strukturą zarządczą ze względu na konieczność utrzymywania bliskich relacji z inwestorami.
 
Z punktu widzenia operacyjnego rozpoczęliśmy już działalność obsługi handlingowej na warszawskim lotnisku. Kończymy kompletowanie dokumentacji niezbędnej do uruchomienia tankowania samolotów na lotniskach w Krakowie i Katowicach, rozważamy możliwość uruchomienia działalności handlingowej w Gdańsku. Nasza firma charterowa ogłosiła debiut w Katowicach na początku roku 2011. Przygotowujemy nowego Airbusa na program biura Itaka. Ale nie mówimy, że chcemy być bardzo duża firmą charterową. Dostarczymy na rynek usługę wysokiej, jakości ale nie jest to dla nas działalność podstawowa. Jest to dla nas środek, aby rozwijać swoją obecność biznesową pod względem geograficznym.
 
Nasza strategia rynkowe nie polega na tym, aby być największą firmą handlingową, paliwową czy charterową na rynku. Dlatego też jesteśmy zadowoleni z tempa naszej ekspansji.
 
Nasza obecność jest korzystna dla rynku, dla wszystkich graczy. Nie chcemy być agresywnym konkurentem. Chcemy być częścią rosnącego rynku. W Polsce rosną szczególnie szybko przewozy w portach regionalnych. 
 
Jest miejsce na rynku i dla obecnych graczy i dla nas. Nasz cel to udział rynkowy 
na poziomie 10-15 procent, jeżeli chodzi o obsługę handlingową. W działalności charterowej moglibyśmy bazować w Polsce nawet dziesięć samolotów, ale nie chcemy być w tym zakresie głównym graczem.
 
Nasza Spółka zajmująca się obsługą techniczną, która w znacznym stopniu przyczyniła się do naszych dobrych wyników finansowych, dostarcza już usługi lokalnym przewoźnikom również charterowym.
 
Przyglądamy się procesowi restrukturyzacji LOT-u. Jesteśmy gotowi zaproponować tej linii usługi wysokiej, jakości jeżeli zdecyduje, że potrzebuje drugiego dostawcy usług technicznych obok LOT AMS. Nie wiemy czy jest to realistyczne. Ale taka tendencja pojawia się wszędzie.
 
W Europie Zachodniej. Tak działa teraz CSA. To pomaga im obniżyć koszty obsługi technicznej, obsługi silników. Jesteśmy gotowi.
 
Uważam, że w ciągu dwóch trzech miesięcy będzie wiele zmian na rynku, również w sensie ogólnym.
 
Odpowiedział Pan bardzo wyczerpująco na ostatnie pytanie. Czy miałby Pan coś do dodania, jeżeli chodzi o plany ASG krótko i średnio terminowe zarówno w Polsce jak i w całej Europie?
 
Poważnie przyglądamy się włoskiemu rynkowi usług handlingowych. Mamy już założoną tam spółkę. Zastanawiamy się czy rozwijać tam naszą działalność w sposób organiczny czy też kupić jakąś spółkę włoską. Mamy tam już trzy samoloty. Włoski rynek charterowy jest duży a uzyskiwane ceny jednostkowe wysokie.
 
Jeżeli chodzi o usługi techniczne to planujemy agresywne wejście na rynek obsługi silników. Ostatnio udało się nam sfinalizować kilka nowych umów. Rozwijamy też pakiet usług z obecnymi klientami. Współpracujemy z wieloma liniami lotniczymi. Wszystkie potrzebują usług w zakresie obsługi silników. Kiedyś nie zajmowaliśmy się tym. W ubiegłym roku skompletowaliśmy odpowiedni zespół. To biznes bardzo globalny. Mamy analityków w Moskwie, inżynierów w Serbii, nadzór w Niemczech a wsparcie inżynieryjne w Wilnie. Mamy też personel w Polsce.
 
Rynek obsługi silników jest ogromny. Cały europejski rynek obsługi technicznej samolotów to 12-13 mld dolarów. Czterdzieści procent tego rynku to obsługa silników.
 
Weszliśmy na ten rynek pod koniec ubiegłego roku. Będziemy działać w Polsce, Rosji i może we Włoszech i Francji.
 
Jeżeli chodzi o obsługę liniową to zajmuje się tym FL Technics. Są na Malpensie, na Gatwick.
 
Działamy na dziesięciu lotniskach a chcemy być na trzydziestu. Jest dużo miejsca na rozwój.  
 
Utworzyliśmy nową firmę – Aviation CV.com. Zajmuje się wynajmem pilotów i załóg. Wykorzystujemy naszą istniejącą infrastrukturę w tym infrastrukturę do treningu pilotów. Pilotom, którzy utracili licencje ale mają dalej wiele umiejętności pomagamy zdobyć licencje najbardziej pożądanego typu – na przykład na A320. Jest wiele rynków, gdzie brakuje pilotów. Rynków, które szybko rosną. Tym biznesem zajmują się na świecie dwadzieścia dwie firmy. Chcemy w tym uczestniczyć. Największa firma europejska wypożycza w tym samym czasie około tysiąc pilotów. Według badań w roku 2029 potrzebnych będzie około 450 tysięcy pilotów. Teraz lata 220 tysięcy. A wiec liczba pilotów podwoi się. W niektórych regionach brakuje infrastruktury treningowej. Brak jest lokalnych tradycji. W Wietnamie 95 procent pilotów to cudzoziemcy. Olbrzymie potrzeby mają kraje Bliskiego Wschodu, Indie, Chiny.
 
Tworzymy nowa firmę internetowa Locatory.com, która pośredniczyć będzie w sprzedaży i kupnie części samolotowych. Jej główni klienci powinni pochodzić z rynków wschodzących. Obecnie linie lotnicze ze Wschodu nie są częstymi klientami firm internetowych, gdyż nie były one tworzone z myślą o tych specyficznych klientach. Chcemy stworzyć szeroką bazę użytkowników tej platformy w Europie Środkowej i Wschodniej, w Rosji, krajach WNP, Chinach, Indiach i Afryce. Platforma nie tylko umożliwi kupno części od dostawców, ale również linie lotnicze będą mogły sprzedawać niepotrzebne im części zamienne, które posiadają. Przewoźnicy w różnych regionach świata używają tych samych typów samolotów, więc szukanie potrzebnych im części będzie łatwiejsze. Możliwość znalezienia części „bliżej domu” umożliwi szybsza dostawę i obniży koszty. ASG dobrze rozumie potrzeby klientów z tych części świata dzięki zdobytym już doświadczeniom. Platforma jest tworzona tak, aby spełniała ich oczekiwania.. Kończymy jej programowanie. Powinna wystartować pierwszego lipca. Będzie funkcjonowała w siedmiu językach specjalizując się w rynkach wschodzących. Naszym zdaniem będzie miała wpływ na to jak biznes internetowy rozwija się w odniesieniu do lotnictwa cywilnego. Powinna pokazać nasze umiejętności i innowacyjność.
 
Zakres działania ASG jest bardzo zdywersyfikowany, ale poszczególne spółki, mające charakter usługowy, uzupełniają się, jest wiele synergii pomiędzy nimi. Pomagają sobie w rozwoju.
 
Nasze firmy są zintegrowane poziomo i mają za zadanie wspierać się wzajemnie. Rozliczają się pomiędzy sobą według cen rynkowych. Jeżeli jedna z nich ma możliwość uzyskania od kontrahenta zewnętrznego cenę wyższą to wtedy nasza Spółka, która jest odbiorcą jej usług znajduje dla siebie dostawcę zewnętrznego.
 
Inne przykłady synergii to wchodzenie Small Planet na nowe rynki, co pomaga wchodzić na nie innym naszym Spółkom usługowym.
 
Nasza platforma internetowa Locatory.com korzysta z wiedzy i doświadczenia naszych specjalistów zajmujących się częściami samolotowymi.
 
Ale nie jesteśmy zainteresowani wejściem na rynek przewozów rozkładowych.
 
Tak, bo w biznesie lotniczym mówi się, że zarabiają na nim wszystkie spółki usługowo/handlowe, ale nie linie lotnicze.
 
Biznes lotniczy zmienia się radykalnie.
 
W latach osiemdziesiątych linie lotnicze zajmowały się wszystkim, handlingiem, obsługa techniczną. Obecnie zlecają na zewnątrz coraz większa część swojej działalności.
 
Może w roku 2020 linia lotnicza to będzie jedynie platforma internetowa do sprzedaży i promocji oraz jej brand. Wszystko pozostałe będzie kupowane od dostawców zewnętrznych.
 
Która ze sfer działalności ASG w Polsce wydaje się najbardziej obiecująca?
            
Polska nie jest wielkim rynkiem lotniczym, ale wszystkie jego elementy wyglądają obiecująco. Jest interesującym rynkiem do rozwoju transportu lotniczego, w tym regionalnego.
 
Ma dużo rozwijających się lotnisk regionalnych, w których możemy sprzedawać nasze usługi.
 
Sytuacja ekonomiczna jest stabilna. Polska nie przeżyła kryzysu ekonomicznego, jeżeli mówimy o zmianach w PKB. A to ma bezpośredni wpływ na wzrost ruchu lotniczego.
 
Rynek obsługi lotniskowej w Polsce to interesujący rynek. Rynek obrotu częściami do samolotów też. Podobnie rynek charterowy.
 
Naszym celem, jeżeli chodzi o rynek usług jest osiągnięcie udziału na poziomie 15 procent.
 
Mamy szanse osiągnąć to już w przyszłym roku. Czy możemy zmienić naszą strategię i starać się zdobyć większy udział w rynku? W tej chwili moja odpowiedź brzmi nie.
 
To chyba oznacza, że staracie się w sposób zrównoważony rozwijać wszystkie sfery swojej działalności?
 
Tak. To nasza strategia. Uwzględniamy tu przede wszystkim interesy inwestorów giełdowych, którzy kupili nasze akcje. Moglibyśmy na przykład walczyć o większy udział w rynku niektórych usług poprzez obniżanie cen, ale to odbiłoby się negatywnie na naszych wynikach finansowych.
 
A czy napotkaliście na jakieś większe trudności przy rozwijaniu niektórych typów swojej działalności?
 
Działamy w ośmiu krajach. Zatrudniamy pracowników z czternastu narodowości. To jest zawsze wyzwanie jak dostosować się w danym kraju do specyfiki kulturowej, prawnej czy nawet politycznej. W Polsce czy Europie Zachodniej to nie jest takie trudne, ale w Europie Wschodniej wygląda to nieco inaczej. Można powiedzieć, że mamy podobne problemy jak wielkie firmy działające na rynku globalnym, na przykład Coca Cola. Najważniejsza jest gotowość do uwzględniania tych różnic, poznanie lokalnego prawa, nabycie specyficznych umiejętności. My radzimy sobie nawet na tak trudnych rynkach jak Tadżykistan.
 
A jeżeli chodzi o rynek paliwowy na polskich lotniskach. Niektórzy specjaliści mówią, że jest on dość zamknięty. Czy macie podobne odczucia?
 
Tu wracamy do naszej strategii – dziesięcio- piętnasto procentowego udziału w rynku. Oznacza to, że możemy być równocześnie małym graczem i wydajnym. Nie musimy tworzyć dużych baz paliwowych, skomplikowanych i kosztownych systemów logistycznych. Jeżeli chcesz mieć pięćdziesiąt procent udziału w rynku i sprzedawać 300 tysięcy ton paliwa to musisz wprowadzić skomplikowany system zarządzania, zbudować bazy paliwowe ze zbiornikami, zorganizować system transportu i ciągle martwić się o zdobycie i utrzymanie klientów. My nie mamy tych problemów.
 
Czyli skromność opłaca się?    
 
Chyba tak.
 
Powiedział Pan już dużo o strategii rynkowej dla Small Planet. Chciałbym jednak zapytać jak sobie radzicie z sezonowością polskiego rynku charterowego. Olbrzymią różnicą w popycie pomiędzy sezonem letnim i zimowym?
 
Mamy już zarejestrowane i certyfikowane 3 spółki charterowe: estońską, litewską, polską i niedługo również włoską. Prowadzimy również działalność charterową w Wielkiej Brytanii. Latamy z wysp brytyjskich na Wyspy Kanaryjskie. To nie wymaga lokalnej certyfikacji tak jak w przypadku lotów do krajów spoza Unii.
 
Umożliwia nam to przenoszenie naszego oferowania charterowego z jednego rynku na inne. Dwa lata temu byliśmy liderami w Estonii a teraz mamy 10 procent, gdyż pojawiło się nowe oferowanie. Teraz jest tam nadoferowanie. Jeżeli jest nad-oferowanie w jednym regionie to przenosimy nasze samoloty gdzie indziej. Nasi konkurenci w Polsce nie mają takich możliwości.
 
Po drugie tylko 60-70 procent naszego oferowania dotyczy samolotów, które musimy użytkować przed dłuższy okres. Wykorzystujemy dodatkowo oferowanie innych przewoźników. Pozyskujemy również samoloty – bez silników, których cena rynkowa jest bardzo niska, gdyż pozostaje im niewiele godzin lotnych przed przeglądami typu D.
 
Wypożyczamy silniki na okres około pół roku. Mamy Spółkę FL Technics, która przygotowuje je do latania. Nazywamy to projekt Lego. Small Planet wykorzystuje samolot przez 6-8 miesięcy a potem rozbierany jest na części, które sprzedajemy, gdyż nie opłaca się robić przeglądu D. A części tego samolotu mają jeszcze niewykorzystane resursy. To nie znaczy, że samolot jest bardzo stary to tylko kwestia opłacalności przeglądu D. 
 
System ten oznacza znaczną elastyczność, jeżeli chodzi o oferowanie wykorzystywane przez Small Planet. W normalnym systemie nie można samolotu wypożyczyć na tak krótki okres.
 
To pokazuje jak wertykalna integracja i synergia naszych Spółek pozwala zwiększać elastyczność biznesową.    
 
Kolejne pytanie dotyczy lotniska Modlin. Czy przygotowujecie swoje Spółki do wejścia na to lotnisko?
 
Przyglądamy się wnikliwie rozwojowi tego projektu. Spotykamy się z osobami, zarządzającymi portem. Jesteśmy gotowi dostarczać wysokiej jakości usługi w tym porcie, za rozsądną cenę. Możemy pomóc stworzyć na lotnisku Modlin niezbędną infrastrukturę.
 
Oczywiście rozmawiamy też z liniami lotniczymi. O tym czy są gotowe przenieść swoje operacje do tego portu. Wszystkie lub może tylko niektóre. Czy planują uruchomić z Modlina nowe rejsy. Jesteśmy szybcy i elastyczni, jeżeli chodzi o wejście na to lotnisko.
 
Oczywiście wszystko zależy od linii lotniczych. Czy i w jakim zakresie zdecydują się uruchomić swoje operacje z portu w Modlinie.
 
Tak.
 
Przeczytałem bardzo ciekawy materiał przygotowany przez waszych ekspertów i dotyczący bardzo dużych możliwości rozwoju polskiego rynku przewozów krajowych. Czy może to oznaczać, że ASG planuje bezpośrednie zaangażowanie się w polski rynek domestic?
 
Jeżeli pojawi się nowy, poważny gracz na tym rynku i będzie nim na przykład Sprint Air to możemy być dla niego dostawcą usług lotniskowych i innych. Nie mamy jednak planów zaangażowania się kapitałowego w taki projekt.
 
W przeszłości pomogliśmy wielu liniom uruchamiać operacje na nowych typach samolotów. Na przykład Kuban Airline w Krasnodarze w Soczi – mieście kolejnych Zimowych Igrzysk Olimpijskich. Pomagamy im w szkoleniu personelu. Odbiorze nowych samolotów. Zapewniamy obsługę techniczną.
 
Zgodnie z naszą strategia nie mamy zamiaru angażować się w uruchamianie rozkładowej działalności lotniczej. To wymaga infrastruktury do sprzedaży, systemów IT. My tym nie dysponujemy. Jeżeli ktoś jest gotów uruchomić nowy typ operacji, możemy być dla niego dostawca większości niezbędnych usług i w odniesieniu do większości typów samolotów. Nie ma zbyt wielu firm, która oferuje tak szeroki wachlarz usług.
 
Niezależnie od ASG mamy też fundusz inwestycyjny, który jest głównym udziałowcem w firmie zajmującej się wynajmem samolotów. Możemy więc pomóc również w tym zakresie.
 
Czyli możecie zaoferować wszystko, wynajem samolotów i załóg, obsługę techniczną i części do samolotów, tankowanie, obsługę handlingową, szkolenie załóg. Jesteście partnerem, którzy może zdecydowanie zmniejszyć ryzyko dla linii lotniczej związane z wejściem na nowy rynek i uruchomieniem nowych operacji.
 
Tak i możemy to zaoferować za najlepszą cenę.
 
Dowiedzieliśmy się wielu interesujących rzeczy o ASG i jej strategii. Podsumowując, jakie są Pana zdaniem najważniejsze źródła waszych niewątpliwych sukcesów zarówno finansowych jak i rynkowych?
 
O prawdziwym sukcesie może mówić firma, która prowadzi swój biznes 20-25 lat.
To, co już osiągnęliśmy ma wiele źródeł. W kierownictwie naszej Grupy jest przede wszystkim wielu specjalistów od handlu i finansów, którzy zdobywali doświadczenie 
w takich firmach jak PWC czy Philips Morris. Pochodzą z różnych krajów: Australii, Litwy, Niemiec Rosji czy Polski. To pomaga nam zrozumieć, co się dzieje w naszym biznesie 
w różnych krajach i na różnych rynkach.
 
Po drugie większość członków naszej kadry menadżerskiej to udziałowcy w naszej firmie. Są więc bezpośrednio zainteresowani w sukcesie finansowym ASG. Dla nich najważniejsze są wyniki a nie na przykład dobry PR.
 
Dzięki wejściu na warszawską giełdę mogą obserwować jak wartość ich akcji zależy od dobrej kondycji firmy. Od ich prawidłowych decyzji. To był drugi ważny powód pojawienia się ASG na tutejszej giełdzie.
 
Musimy uwzględniać jak duży jest rynek, na którym działamy.
 
Rynek obsługi technicznej samolotów w Europie w roku 2009 to około 12 miliardów dolarów. W roku 2010 prawdopodobnie o 10 procent większy. Nie ma więc wyraźnych granic dla naszego rozwoju również geograficznych. Obsługujemy samoloty z Francji i Tadżykistanu. Biznes handlingowy jest związany z określonym terytorium. Inne nie. Musimy tylko przestrzegać lokalnych przepisów i zasad.
 
Bardzo ważne jest rozumienie sytuacji na poszczególnych rynkach, prowadzenie badań rynkowych i podejmowanie decyzji na podstawie wyników tych badań.
 
Wszystko zaczyna się od dobrego pomysłu.
Jak wynajmowanie pilotów. Nie musimy być przywiązani do określonego terytorium. Idziemy tam gdzie jest popyt.
 
Podobnie z oferowaniem.
Obecna, niestabilna sytuacja globalna powoduje, że popyt na poszczególne typy usług lotniczych przemieszcza się.
 
Kluczowe znaczenie ma więc możliwość działania globalnego. Nie przywiązywania się do jednego tylko terytorium.
 
Bardzo dziękuję za bardzo interesująca rozmowę